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2018-10-14 09:18:31
規模增長(cháng)是企業(yè)做強、做大、做優(yōu)的基本前提，也是實(shí)現集團公司十三五發(fā)展規劃、推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根本需要。2018年，集團公司企業(yè)營(yíng)業(yè)額規模正式邁上300億元臺階，無(wú)論從企業(yè)內生動(dòng)力還是股份公司指標考核角度來(lái)說(shuō)，如何在更高層次上實(shí)現更大規模、更快增長(cháng)的快速發(fā)展，都將是全局生產(chǎn)系統必須面對的重要考驗。
一、理順項目管理關(guān)系，釋放管理潛能
項目管理關(guān)系包括集團公司、各子分公司與項目部的管理關(guān)系，也包括項目經(jīng)理部與參建單位、項目分部的管理關(guān)系。只有堅持上下一盤(pán)棋，理順各方關(guān)系，各司其職，形成合力，才能實(shí)現高效管理、高效生產(chǎn)。
理順集團公司、各子分公司、項目部管理關(guān)系。要把項目管理統一到“集團管總，公司主建，項目管干”這一基本思路上來(lái)。集團管總，就是作為集團公司要對項目管理肩負總統籌、總協(xié)調、總監管的責任，發(fā)揮系統管理作用，進(jìn)行項目管理頂層設計，制定項目管理總體策劃方案，在過(guò)程中給予總協(xié)調、總監管，督促策劃方案落地，項目推進(jìn)受控。公司主建，就是由各子分公司具體調配資源，根據施組計劃和施工方案合理安排，配齊資源。項目管干，就是要落實(shí)項目“誠信守約，施組落實(shí)”主體責任，具體實(shí)干。項目部是干好在建工程的一個(gè)團隊，后方對前方要充分授權、適當監控、注重考核，最大限度發(fā)揮項目管控的積極性和主動(dòng)性。
理順直代管項目經(jīng)理部與參建單位、項目分部管理關(guān)系。直代管項目經(jīng)理部是代表集團公司行使項目管理職權，對內代表集團公司全權行使人員管理、生產(chǎn)指揮、組織協(xié)調、管控監督、經(jīng)濟核算、利益分配、價(jià)款分劈等管理職能。直代管項目經(jīng)理部尤其是代管項目經(jīng)理部要提高政治站位，要履行好對所轄全部分部的管理職責，要建立健全完善的直代管項目管理制度，嚴格依規管理。對于項目分部存在的問(wèn)題，要較真碰硬，迎著(zhù)問(wèn)題上。對于拒絕整改或長(cháng)期整改不力的，直接報集團公司工程管理部、安全質(zhì)量部及其他主責部門(mén)，問(wèn)題嚴重的可逐級報集團公司分管領(lǐng)導和主要領(lǐng)導。另外，直代管項目經(jīng)理部均有責任、有義務(wù)將建設單位的不滿(mǎn)、監理的不滿(mǎn)第一時(shí)間向集團公司反映，嚴禁報喜不報憂(yōu)，錯失處置的最佳時(shí)機，釀成更加嚴重的后果。參建單位和所屬項目分部要接受直代管項目經(jīng)理部管理，服從工作安排，正確的要堅決執行，不正確的可以反映。
區域稽查隊從區域指揮部剝離出來(lái)后，要充分發(fā)揮生產(chǎn)系統“眼、耳、嘴”的作用，加強項目的安全質(zhì)量管理，兼顧生產(chǎn)進(jìn)度，嚴格問(wèn)題整改閉合，幫助各子分公司、項目部提升現場(chǎng)管控能力，強化執行力，全力保障施工生產(chǎn)安全、優(yōu)質(zhì)、高效推進(jìn)。
二、抓牢項目管理策劃，做好項目管理頂層設計
項目管理策劃書(shū)是項目管理的頂層設計，是繪制項目管理的宏偉藍圖。集團公司及各子分公司務(wù)必要高度重視項目管理策劃工作，不折不扣地執行集團公司制定出臺的《項目管理策劃管理辦法》。
做好臨建工程策劃。要深度策劃大小臨建工程方案，明確經(jīng)理部、分部、攪拌站、試驗室的位置，施工便道走向以及臨建工期要求；要對梁場(chǎng)、板廠(chǎng)科學(xué)選址，對制、存臺座作出具體規劃；要對第一塊地、第一根樁、第一個(gè)攪拌站驗收等工作進(jìn)行細致策劃，以滿(mǎn)足跑步進(jìn)場(chǎng)、快速施工需要；要嚴格控制大小臨建建設標準，以滿(mǎn)足功能需求和“三工”建設要求為原則進(jìn)行建設。項目經(jīng)理部駐地距離施工現場(chǎng)原則上不超過(guò)一公里。
強化技術(shù)方案策劃。全線(xiàn)重大技術(shù)方案，如深基坑、水中墩具體是采用放坡挖還是用鋼板樁或者圍堰筑島都要在策劃時(shí)進(jìn)行明確，后期就是施工組織的事。
抓好工程分包策劃。集團公司要明確任務(wù)劃分方案，選定參建單位，確定管理模式，做好分部設置及管段任務(wù)劃分。各子分公司根據項目具體情況要劃定分包單元，確定分包隊伍配置計劃，明確各隊伍計劃投入的設備數量和設備型號以及進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。四是策劃好工經(jīng)工作。要逐項目下達全線(xiàn)統一的機械設備、物資材料的價(jià)格，按工序分包的分包限價(jià)。要形成完整的變更索賠方案，確定變更索賠的方向、突破口。
優(yōu)化項目深度策劃。鐵路工程項目、10億元及以上的路外工程項目、集團公司直管項目以及集團公司認為有必要的工程項目的策劃書(shū)由集團公司牽頭組織，半個(gè)月內完成編制。在項目開(kāi)工2-3個(gè)月后，相關(guān)部門(mén)要對項目進(jìn)行平推檢查，及時(shí)糾偏。非鐵路項目10億元以下的由各子分公司比照集團公司方法下達策劃書(shū)，原則上子分公司總經(jīng)理在一個(gè)項目上組織策劃時(shí)間不少于一周。今后新中標項目和項目開(kāi)累完成不足合同總額30%的項目，均要重新進(jìn)行項目策劃。集團公司工程管理部負責抓好項目管理策劃的督導執行工作。
三、堅持計劃引領(lǐng)、科學(xué)組織，加快項目施工進(jìn)度
“時(shí)間就是成本、進(jìn)度也是效益?！币喂虡?shù)立快速施工理念，在又好又快上多下功夫，全面加速項目施工進(jìn)度。
全面摸排項目情況，科學(xué)合理制定施工計劃。集團公司參與編制項目管理策劃書(shū)或開(kāi)展平推檢查的工程項目，項目部要嚴格按照確定的施工計劃組織現場(chǎng)施工。10億元以上的路外項目，集團公司工管部要派人深入現場(chǎng)全面細查，摸清底數，做好安排，參建單位和項目部要全力配合；10億元以下的路外項目，各子分公司生產(chǎn)領(lǐng)導要帶著(zhù)工程管理部門(mén)逐個(gè)摸排，排擺剩余工程施工計劃。
堅持計劃引領(lǐng)，逐項解決制約進(jìn)度關(guān)鍵因素。征拆問(wèn)題，各子分公司要給予幫助，對于影響到控制性工程的征拆問(wèn)題，各子分公司分管領(lǐng)導要親自上手，幫助解決，積極創(chuàng )造現場(chǎng)開(kāi)工條件。對于現場(chǎng)管理人員不足、增加作業(yè)隊伍、增加主要工裝設備等問(wèn)題，各子分公司總經(jīng)理要親自過(guò)問(wèn)，親自督促。作業(yè)隊伍勞動(dòng)力不足問(wèn)題，項目經(jīng)理要與作業(yè)隊負責人一對一商談敲定，困難時(shí)，各子分公司分管領(lǐng)導、主責部門(mén)要給予幫助，必要時(shí)各子分公司總經(jīng)理要親自對接，必須按時(shí)間、按要求上足勞動(dòng)力。項目資金缺口問(wèn)題，優(yōu)先各子分公司幫助解決，確實(shí)困難時(shí)，可向集團公司提出貸款申請，但要專(zhuān)款專(zhuān)用。物貿公司要充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，在降低采購成本的基礎上，備足各種物料，以滿(mǎn)足施工生產(chǎn)的需要。
強化考核獎懲推動(dòng)計劃實(shí)施。項目部要將生產(chǎn)計劃分解到月到周到日，要嚴肅計劃工作。下達前，要與作業(yè)隊伍充分溝通，確保計劃下達的合理性；計劃下達后，各作業(yè)隊要嚴格執行。項目部要進(jìn)行考核獎懲，堅持做到日碰頭、周考核、月兌現。獎懲辦法要將項目部管理人員工作完成情況、作業(yè)隊伍計劃完成情況納入考核范圍，項目管理人員、工地材料廠(chǎng)人員獎勵要與自身工作效果、項目生產(chǎn)完成效果掛鉤。項目部要做好隊伍全方位服務(wù)，加強幫助指導，與協(xié)作隊伍一起解決現場(chǎng)問(wèn)題和出現的難題。組織開(kāi)展有聲有色的勞動(dòng)競賽活動(dòng)，營(yíng)造濃厚的比學(xué)趕幫競賽氛圍。
四、強化分包隊伍管理，做好物資保供
選好用好分包隊伍至關(guān)重要。一是要選好分包隊伍。選擇的分包隊伍要具備足夠能力勝任工作，目前看來(lái)現場(chǎng)優(yōu)質(zhì)的分包隊伍資源明顯不足，集團公司和各子分公司要抓緊啟動(dòng)戰略合作工作，要從各兄弟單位引入優(yōu)質(zhì)勞務(wù)資源為我所用。二是要管好分包隊伍。首先，強化服務(wù)意識，項目部的技術(shù)支持、資源配合、驗工計價(jià)、人文關(guān)懷等各方面的服務(wù)要跟上，讓分包隊伍騰出更多精力專(zhuān)心搞生產(chǎn)。其次，項目部人員堅決不能和供應商、勞務(wù)隊伍有利益瓜葛，更不能有利益輸送。三是要培訓好分包隊伍，做好技術(shù)培訓、文化輸入和管理傳統灌輸，使其充分融入我們的企業(yè)文化當中。只有分包隊伍管理得到真正強化，項目管理才有了堅實(shí)基礎。
扎實(shí)做好物資保障工作。進(jìn)一步擴大地材、水泥等材料供應廠(chǎng)家的調查范圍，尋找新的料源地，作為材料緊張時(shí)的備選廠(chǎng)家；加大地材的備料力度，使用自拌砼的項目要提前規劃好備料工作，年底前要提前備料；加大原材料檢測頻次，堅持先檢后用，保證合格材料用于工程實(shí)體；做好現場(chǎng)材料供應的統籌工作，提升材料供應的計劃性，做好材料消耗核算工作；加強拌和站計量管理和生產(chǎn)過(guò)程管理，保證砼配比正確，計量準確，拌制過(guò)程合規達標。
五、轉作風(fēng)、帶隊伍，抓好項目管理
用心培育，快速造就項目管理人才。項目現場(chǎng)人員年輕、經(jīng)驗欠缺、業(yè)務(wù)水平暫不滿(mǎn)足現場(chǎng)管理需要，這是必須面對的問(wèn)題。集團公司在人員培訓方面形成了一整套的培訓教材、課件和音像資料，項目部除定期安排送培，也可組織年輕人員自我學(xué)習，著(zhù)眼崗位需要，崗位應知應會(huì )必須弄清弄懂，快速勝任崗位工作需要。項目部要開(kāi)展形式多樣的考核評比，考核內容與崗位工作相結合，可將實(shí)際業(yè)務(wù)與簡(jiǎn)單理論結合，激發(fā)年輕人學(xué)習興趣。集團公司、各子分公司及項目部都要加強對其業(yè)務(wù)指導，手把手教導，傳授工作經(jīng)驗，幫助青年員工盡快成長(cháng)。
以上率下，切實(shí)轉變工作作風(fēng)。建立定期和不定期的現場(chǎng)推進(jìn)工作機制。對于重點(diǎn)問(wèn)題，項目要堅持每月開(kāi)展推進(jìn)工作，及時(shí)解決現場(chǎng)問(wèn)題。為確保推進(jìn)實(shí)效，集團公司各業(yè)務(wù)部門(mén)在今后項目推進(jìn)中，要及時(shí)開(kāi)列問(wèn)題清單并進(jìn)行匯總，形成書(shū)面材料后與項目部進(jìn)行交接并形成交接記錄。問(wèn)題整改后直代管項目經(jīng)理要向集團公司對應部門(mén)反饋，整改閉合情況由區域稽查隊負責驗收，發(fā)現虛假閉合的，將按照有關(guān)辦法進(jìn)行處理。安質(zhì)部要牽頭匯總檢查的紅線(xiàn)問(wèn)題，形成問(wèn)題清單，建立問(wèn)題庫后移交給直代管項目經(jīng)理部。集團公司各參加部門(mén)均要以會(huì )代訓，分系統做好對項目部、分部業(yè)務(wù)指導幫扶工作。各子分公司也要比照集團公司做法，改變作風(fēng)，深入一線(xiàn)，強化對項目的管理力度。